穿过阿迪耐克,你却不晓得背后的代工之王
2019-11-24

置信许多人都穿过耐克、阿迪达斯、彪马或者优衣库品牌的服饰,要是略微留意一下吊牌,你就会发现有家企业的名字经常呈现:宁波申洲针织有限公司。

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 巨头背后的隐形冠军

  置信许多人都穿过耐克、阿迪达斯、彪马或者优衣库品牌的服饰,要是略微留意一下吊牌,你就会发现有家企业的名字经常呈现:宁波申洲针织有限公司。

  这可不是一家中央性的小代工厂,申洲国际是不折不扣的服饰行业隐形代工之王。

  它是中国最大的针织出口企业,和许多国际知名服饰品牌树立有长期的、稳定的协作关系,订单量分别占有运动品牌耐克、阿迪达斯、彪马以及休闲品牌优衣库总量的12%/14%/30%/14%。每年均匀消费超3亿件服饰,包括亚太和欧美的绝大局部市场。

  看到这里,你可能会觉得,听起来像是服饰界的富士康。

  不!虽然服饰行业总是给人劳动密集、利润稀薄、“8亿件衬衫换不回一架飞机”的印象,但从利润率而言,申洲却更像是服饰界的腾讯。

  2018年,申洲国际的毛利润率为31.6%,净利润率21.4%。中国最赚钱的公司之一腾讯,2018年毛利润率30%,净利润率26%。

  这个数据远远跑赢了行业均匀程度。2018年中国服饰纺织行业范围以上企业毛利润率15.1%,净利润率5.89%。名声在外的工业富联,也就是富士康旗下A股上市公司,净利润率只要4%。

  做代工,也能够把利润率做到比肩腾讯的水平。那么,申洲国际是如何做到的?

  本钱控制培养代工企业的利润奇观

  我们晓得,利润=售价-总本钱。想要进步利润率,要么进步售价,要么降低本钱。普通公司常常把功夫下在“进步售价”上,毕竟提价容易降本钱难,于是企业痛快就把本钱的压力转嫁给下游消费者了。

  而申洲国际做的是难事。申洲在每一环节的销售单价根本坚持与市场同步,当原资料本钱发作动摇时,即使是申洲,也需求和客户会谈产品提价的问题。也就是说,申洲相较于同行(服饰代工)更高的盈利程度不在于它更高的售价,而在于其优秀的本钱控制才能。

  说到本钱控制,在制造业,人们首先想到的就是原资料的本钱控制。但是关于申洲而言,最重要的原资料是棉花和纱线,恰恰这两种原资料价钱动摇十分小,想要依托会谈在原资料本钱上树立绝对优势是很艰难的。

  那么,申洲把本钱降在什么中央?

  ▍全产业链垂直整合——最大化降本空间

  既然是降低本钱,首先要有足够的空间来停止“腾挪”。这是一个显而易见的道理,比方纱线的本钱是3元,做成面料能够卖5元,这一环节上,降本做的再好也不超越2元。假如公司除了做面料,还把后续的裁减、成衣都做了,最后衣服出厂价到10元,这样企业就有了7元的本钱空间能够操作,这个例子解释的就是所谓“全产业链垂直整合”。

  “7元”的腾挪空间有了,申洲下一步就是从这里抠利润。首先我们来看一下传统服饰的制造流程。

  图:传统服饰消费制造流程,来源:天风证券

  能够看到,整个制造流程极为繁琐。特别是当企业只担任其中某个或者某几个环节时,就不得不和其他环节的供给商停止采购、会谈,这会大大延长整个制造周期。

  这是服饰代工行业中大局部中小企业的做法,这一形式完成中心流程至少3个月。而申洲全产业链垂直整合下的一体化形式,各个环节“无缝衔接”的特性,能够把工期缩短到1.5个月。

  缩短工期意味着什么?本钱降低。

  同样的人力投入,竞争对手完成一批订单要3个月,而我的企业只需求1.5个月,理论上讲,我的劳动消费率就是竞争对手的2倍。

  那么,如今又呈现一个新的疑问,为什么一体化形式就能把工期缩短一半呢?

  基本缘由在面料研发上。

  人们想当然以为服饰代工是劳动密集型产业,但这种认知不完整对。精确的讲,成衣制造是劳动密集型产业,而面料的织造却是技术密集型产业。

  也就是说,成衣这一环节没什么技术壁垒,而面料这一环节技术壁垒很高。

  假如一个追求全产业链垂直整合形式的代工企业,无法自主研发面料,那就很难发挥一体化制造的优势。

  向第三方采购面料会大大进步本钱,同时采购、会谈、等候的时间会进一步延长工期。

  回到上一张图能够分明地看到,申洲的工期缩短来自“面料消费及采购和消费制造”环节,它曾经做到了面料自主研发。事实上,申洲不只面料自主研发,而且面料全部供应内部运用,不外售。这进一步紧缩了不具备面料研发才能企业的生存空间。

  申洲在面料研发上的优势不是一朝一夕完成的。从2013年到2016年,申洲仅面料相关的专利就有69项。此外,它投资5亿元树立了两个世界级研发中心,每年开发新面料1000种以上。

  申洲在面料研发上的优势大大促进了企业的本钱控制,此外,一体化的制造形式还有一些容易被无视的优点。

  1. 一体化制造形式常常采用一体化的制造园区停止消费,这也意味着各个环节之间的物流本钱、运输时间被打掉,进一步降低本钱。

  2. 品牌商(比方耐克)关于传统的OEM企业,常常要停止各个环节监视,这也进步了代工企业的供给链管理本钱,同时拖累工期。但是关于申洲这样的企业,一体化制造形式+面料ODM(面料自主研发,非代工)形式,不再需求品牌商的监视,从而降低了全链条本钱。

  ▍技术改造,进步劳动消费率

  假如把申洲的一体化制造形式做一个简单分割,能够分红两大局部。一就是面料研发,二是成衣制造。

  前者包括研发原资料配方设计、面料构造和染整,这一局部的特性是技术密集型,不需求太多人力,主要由机器完成。然后者,也就是成衣制造,主要包括织布、裁减、成衣等环节,这一局部的特性是劳动密集型。

  说简单一些,成衣制造,大家都能做,拼的是谁的效率高。

  效率高的含义是又好又快。产品合格率高,用时少,劳动消费率持续提升,这是降低本钱的另一个维度。想要做到这一点,仅仅依托工人的双手是无法完成的,必需依托机器设备的助力。

  因而,申洲在消费线的技术改造上,也停止了持续不时的投入。

  申洲在2000年之前,公司90%的利润都投入到技术改造里。2005年,公司上市之后,仍然没有停下技术投入的脚步。上市融资的9亿多港币,全部用来晋级设备。

  从2007到2017这10年,公司每年的资本支出比例占到当年净利润的40%以上,十年间,资本支出接近95亿,这些钱大局部都投入到设备和技术改造中。

  截至到2017年,申洲共计具有专利188项,其中91项是产品面料研发,97项属于技术改良和设备研发。

  这一系列的投入为公司带来了什么呢?劳动消费率的大幅度提升。

  从2013到2017年,年人均净利润从3.2万元进步到4.9万元。假如把时间进一步拉长,从2006年到2018年,公司的年人均产出曾经翻倍,从10.4万元/人到如今的不低于23万元/人。

  申洲在产线技术投入方面做的相当务实。依据董事长马建荣的说法,申洲用技术创新主要到达三个目的:高效化、温馨化、去技艺化。

  什么叫去技艺化呢?就是尽量减少产线员工的繁琐操作,复杂的动作都交给机器去做,不只可以降低出错率,同时还缩短培训时间。经过模块化的技术应用,新员工的培训时间从数个月缩短到了几个小时。培训时长,也是本钱。

  而仅仅进步劳动消费率还不够,还有一些隐形的本钱糜费是不易觉察的,比方管理本钱。

  申洲国际有8万余人,工厂遍及大陆和东南亚的越南、柬埔寨等地。如何管理才干最大化的降低管理本钱呢?

  我们提出一个考虑途径:哪些本钱是和这8万名员工直接相关的?

  首先是流失率,这关系到招聘本钱。招聘一个工人的本钱在几百到几千不等。此外,频繁招聘也会影响产线效率。

  其次,作为制造企业,员工的受伤率也会进一步进步管理本钱,由于受伤就要缺勤,降低劳动消费率。

  在这两个指标上,申洲国际是这么做的。

  1. 尽可能的采用自动化设备,降低工人工作的繁琐水平,减轻对人力的过度依赖。这降低了人员流失对消费效率的影响。

  2. 在申洲国内的工厂,公司承诺工作10年能够把员工宿舍的产权授予员工。这促进员工能长时间的留在公司。

  3. 在柬埔寨,给员工提供工作餐。固然在国内提供工作餐不是新颖事,但申洲是第一家在柬埔寨提供工作餐的中国企业。此外,申洲也是独一一家在越南提供厂房空调设备的中国企业。这些措施大大降低了员工的流失率。

  降低员工流失率的同时,精密化管理培训以及新设备的运用,让员工的受伤率也维持在极低的程度,做一下比照,2016年,申洲主要客户之一阿迪达斯自有工厂的受伤率为1.5%,同期申洲只要0.11%。

  ▍低本钱是“省”出来的

  申洲的精密化消费和管理,浸透到十分多的细节之处。

  在制造业中,水、电、气等能源耗费是宏大的。这些本钱,依据发作地的不同,会被计入到不同的本钱项目中去。比方车间的能源耗费,归入了制形成本,办公室的能源耗费,归入了管理本钱。

  很多企业把节能减排当作企业的担负,事实上,假如节能做的好,也可以给企业省下一笔不小的费用。

  2006-2017年,我们还能够看到,申洲的万元产值能耗也在持续降落。

  而每一次的耗煤量降低,都会反映在公司的净利润率上。

  2018年,申洲锅炉热能回收系统产生蒸汽3.3万吨供应消费运用,这一项就节约本钱75.57万美圆。

  2018年,生物质和煤的总耗费量降低了17%,缘由是运用了效率更高更清洁的自然气锅炉。不只是热能回收,印染中水回收以及其他一切能够循环应用的资源,申洲都不糜费。

  申洲以至延聘了两位院士,设立院士工作站,努力达成“2025零排放”的方案。

  总结与启示

  作为一家典型的制造业公司,而且处在制造业中的不利位置——代工,申洲国际却走出了一条不一样的路---经过精密的本钱管理,让企业具有了比肩腾讯的盈利才能。

  回忆一下,它主要采用了如下办法:

  1. 全产业链垂直整合,扩展本钱腾挪的空间

  2. 牢牢把握住中心环节——面料研发

  3. 精益化的消费管理,持续进步员工的劳动消费率

  4. 追求“零”糜费,能回收则回收,能复用则复用

  把这几点放在一同看,同属于一个概念:精益消费。

  说到精益消费,总会让人联想起“丰田形式”,事实上,精益消费是对“丰田形式”的简化与总结。

  不管哪种方式,目的是类似的。它们都是经过系统构造、人员组织、运转方式等方面的革新,最大水平精简消费过程中一切无用的、多余的东西,追求最佳的消费效率。

  假如对精益消费从字面了解,是听起来并不性感的内容。比方追求七个“零”:“零”转产工时糜费、“零”库存、“零”糜费、“零”不良、“零”毛病、“零”停滞、“零”灾祸。

  这些请求,不是新颖的东西,那为什么国内企业学了几十年,有的企业学会了,比方申洲国际、福耀玻璃,大多数企业还是学不会呢?这背后的深层次缘由是什么?

  马建荣在承受央视记者采访时,这样说道:“我是一个笨人,所以我只做从一根棉线到一件衣服这样一件事情,但我置信凭仗我们申洲8万多人的团队,我们就能做好服饰纺织这个事情”。

  福耀玻璃的曹德旺也曾说,以前有人劝他去做金融、房地产,通通回绝了,他就是要专心做好一块玻璃。

  这是一种怎样的哲学考虑?

  听说曾国藩打仗,奉行六个字:结硬寨,打呆仗。“结硬寨”就是挖战壕、筑高墙、稳扎营、固守,敌人打过来,我就把它击退,然后窝到寨子里不出来,积极防卫。“打呆仗”是说不进攻,只守着,把敌军围困到弹尽粮绝。清末的安定军固然骁勇善战,遇到这种打法也没辙,最后常常是弹尽粮绝、一盘散沙、乖乖投诚。

  其实,经过对精益消费和申洲国际、福耀玻璃的察看研讨,你会发现,它们背后有曾国藩式的哲学,说简单一点,就是想要取得大胜利,就得下点笨功夫。

  近年来金融行业产能过剩,挣扎在去杠杆的阵痛中,而房地产也曾经走过了黄金时期。关于企业而言,最可怕的不是不作为,而是耍小聪明刻意给本人一种很有作为的错觉。


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